• 千葉 修司

「ここでしかできない新しいタレントマネジメント」の実現


主にタレント領域(採用・人事、セールス・イネーブルメントなど)を担当させて頂いております。今回は第一号ブログということで、これまでのバックグラウンドのご紹介と、タレント領域に関する思いや、Japan Cloudに参画した理由(これまでのDotsをつないで「ここでしかできない新しいタレントマネジメント」を実現したい)について頭出しさせて頂けたらと思います。

人事→営業支援コンサルティング→外資IT→スタートアップ→Japan Cloudへ

●キャリアスタート:人事との出会い


私のキャリアは2003年、大日本印刷(DNP)の人事総務部からスタートしました。なかなか内定を手にすることができなかった中、何とか内定を頂けたDNPと当時30名ほどのベンチャー企業だったオプトからの2択でした。ベンチャーには後からでも飛び込めるはず、まずは大きな仕組みを学びたいという思いでDNPに入社しました。商売の仕組を学ぶには営業職が良いはず、と当時花形と言われていた商業印刷事業部(現:情報イノベーション事業部)の営業職を希望しましたが、配属されたのは商業印刷事業部の人事総務部、赤羽工場の日雇い労働者採用からキャリアがスタートしました。

「こんなはずじゃなかった」と残業前の夕方、屋上で缶コーヒーをすする日も少なくなかったですが、DNPで学んだことは事の他大きく、社会人としての礎となっていると今更ながら感じます。等級・評価・報酬と人事制度全般の運用、アルバイト・派遣社員採用、労務管理、新入社員研修などを任せて頂くに至る中で、(十分な時間とは全く言えませんが)大企業の人事の仕組みを垣間見ることができたことに加え、組織を運営する上で重要な「普遍的なこと」を体感しました。例えば、

・現場・マネージャー間の思いの違い(目線や視座、役割・KPIの違い)

・変わりゆく市場の中で、売り上げを保ちつつ、戦略とプロセス・人材を変えていくことの難しさ(特に、マネジメント陣が正しく現場を知りたがるけれどそれが難しい。肥大化・機能化された企業で戦略にアラインした組織を作ることは並大抵のことではないこと。しかしこれに遅れると競合に差をつけられることなど)

・そんな中でも新しいやり方をベースに中期的な目線に立って人材育成を遂行しないといけない(しかし、組織全体を変えていかなければ、定着しない)。

その他、仕事のやり方としても、ルーチンの中でも「Why」を大事にすることと同時に、結果や効果や意図がわからなくても、まずは四の五の言わずにやり切る重要性などを学びました。

この3年半で何より「企業運営は人である」という概念を知り、その後の7年間を「人」をサポートの中心に置く人事コンサルティングの世界で過ごせたのは、DNPで人事の世界に出会えたからに他なりません。


●コンサルティングとの出会い、営業支援との出会い


入社4年目にDNPを退職した私は、Mercer、Accentureという外資系コンサルティングファームで揉まれました。話し方、資料の作り方、仕事の進め方など箸の上げ下げまで指導頂き、その中で様々な業種・企業・人・プロジェクトを経験させてもらいました。内部では、頭の切れる同僚に囲まれ、常に自分ができる限界のスピードと質のアウトプットを求められる毎日。外部では、コンサルタントよりも自社の経営課題について考え抜いているクライアントに価値を提供し続けるというプレッシャー。基本的には水の中にずっと潜っているような苦しさ、ヒリヒリと肌が焼け付く感覚でした。日系大企業とは大きく異なる環境下で、その後の糧になる多くのことを学びました。

・新しい課題に出会った時にどう仕事に立ち向かうか。そこには型も存在すること。

・苦しいときにもファイティングポーズをとり続けることで、道が開けることが多いこと。

・仕事をする上で、最低限のロジカルシンキング・資料作成・コミュニケーションはとても役立つこと、など。

良くも悪くもジェネラリストとして、組織・人に関する幅広いプロジェクトを経験させてもらいましたが、人事制度設計の基本、バランストスコアカード、ワークショップ・ファシリテーションの型など、その後の仕事に役立つフレームワーク(=実戦での経験を基にマクロ・ミクロの視点で組織をとらえ改善にいかしてきた先人たちの知恵)を実践型で学ばせてさせて頂きました。

また、Mercerへの入社後の初案件は、同僚の中でもあまり経験者がいない仕事として、特に地味で泥臭いと言われていた労務管理(外資系自動車メーカーの販社数十社M&Aプロジェクトおける就業規則・36協定・健康管理の統合モジュール)を担当させて頂きましたが、(DNP時代は労務管理の仕事はもうしたくないと思っていましたが)これもDNPでの経験があったからこそであり、この経験がなくてはそもそも入社できなかったのでは、と今更ながらに思います。当時は嫌だと思っていた仕事・経験に救わる体験を早々に体験できました(この経験は更に、数年後Marketoで人事を担当した際にとても役立ちました)。

更に、ここで特筆させて頂きたいのが「SFA:営業強化プロジェクト」との出会いです。Mercer時代に外資系洋酒メーカーの営業力強化プロジェクトに参画させて頂き、営業プロセス作り(今でいうセールス・ステージ管理に近い)、ツールづくり、SFAとの連携などを一から考え、トレーニングに落とし込み、展開するという機会に出会い、その面白さの虜になりました。その経験があったのでAccentureに移ってからも最初のプロジェクトは、通信会社のインターネット回線拡販における営業ベストプラクティス作りにアサイン頂きました。DNP時代にやりたくてもできなかった営業の仕事にこうして近づけたことが嬉しく、そして営業の仕事は本当に面白いと感じると共に、して営業組織の生産向上に強いやりがいを覚えました。

これらの経験を経た後、外資ITの世界に飛び込みました。コンサルティングファーム勤務時代は、プロジェクトが終わった時に「また千葉さんと働きたい」と言ってもらえるかどうか、を重要なKPIとして自分に課していました。それが十分に達成できたかはわかりませんが、その結果として、SFAとも出会い、そして、セールスフォース・ドットコムにも出会うことができました。

●外資ITとの出会い


セールスフォース・ドットコムに入社当時、日本法人の社員が500名、AEは既に200名近くいたと思います。セールス・イネーブルメント(当時はセールス・プロダクティビティと言いました)が5名ほど。初めてコマーシャル営業部に専属のセールス・イネーブルメントを置くことになったタイミングで、その担当として採用して頂きました(その時の上司が今Japan Cloudで一緒の小関さんであり、またコマーシャル営業部をリードされていたのが福田さんです)。

セールスフォース・ドットコムでの3年間は実に刺激的でした。セールス・イネーブルメントのフレームワークづくり、教育コンテンツづくりといった企画・実行業務に加えて、1日の半分はAEの皆さんと個別顧客訪問に向けた提案書レビュー(作戦会議)をさせて頂きました。やったことが結果に結びつく、その効果検証のスピードに圧倒されました。コンサルティング時代の顧客の意思決定のスピードとの違いに毎日が新鮮そのものでした。

更に、テクノロジーをベースとした提案で、顧客の業務フローやビジネスそのものが変化していく姿に、これまで学んできた「組織は戦略に従う」が必ずしも正解ではなく「組織はテクノロジー」に従う、というダイナミズムも感じることができました(いずれも絶対解ではなく、もう一つのリソースベースドストラテジーも正しい考え方の一つだと考えており、結局は組み合わせだと感じています)。

セールスフォースに在籍した3年の内、半分はコマーシャル営業部、残りはエンタープライズ営業部を専属で担当(これも初めてのアサインでした)させて頂いたところで、この日本法人を立ち上げた方々に憧れを強く頂くようになり、当時30名を超えたマルケトにジョインしました。セールスフォースはその時既に1,000名を超えていました。大きなやりがいや手ごたえを感じたと同時に、その成長を支えていた同社の強力な営業プロセスは、既に私が入社する前の先人が作り上げたものであることにも気づいていました。40歳を過ぎたらスタートアップに転職するのは怖くなるのでは、とも思い、このタイミングでの転職を決意しました。


●スタートアップとの出会い


マルケトでは、入社後最初の3か月は

・オンボーディングプログラムの整理

・コーポレートピッチ(会社紹介資料)の整理

・セールスフェーズの整理

に取り組みました。前提として、最初の1か月間は「観察」しかしませんでした。これは社長の福田さんからの指示であり、その観察の結果として取り組んだのが先にあげた3点でした。

ここで学んだことは「会社のステージによって必要な施策は異なる」という当たり前(だけどとても重要)なこと。どうしても私はセールスフォース・ドットコムで学んだことをそのまま生かそうとしました。しかしその多くは間違いでした。会社を作り上げる、戦略、業務、人、カルチャーなど、同じアプリケーションレイヤーの外資IT企業でもそのソリューションや企業の成長ステージにより異なることを体感した非常に重要な機会です。

マルケトでは社員が50名を超えた頃、タレントエンゲージメント部という採用・人事全般を見る部門を新設しその担当もさせて頂きました。ここで、DNPやコンサル時代に経験した知識が活きました。

・日本法人におけるグレード/給与レンジ整備

・時間管理、各種協定書の整理、など

スタートアップ企業が大きくなる過程で必要な仕組みを整える機会に恵まれました。

また、タレントエンゲージメント部では「採用マーケティング」プロジェクトにも没頭しました。マルケトでは、創業当初はリファーラルが多かったのですが、その後エージェントの比率が徐々に高まっていました。リファーラル採用を再度増やす、また、外部からのダイレクトソーシングの拡大を実現し、ソーシングをバランスさせることを目指し、

・Marketing Automation(MA):Maketo

・Contents Management System(CMS):PR Table

・Applicant Tracking System(ATS):HRMOS

を用いて、候補者とのエンゲージメントを軸とした採用マーケティングの実践に取り組むと共に、お客様へ個別に提案、また、セミナーで紹介をさせて頂きました。

伝統的に採用・研修・人事制度という機能が分断されるケースが多い中で、顧客に対する「エンゲージメント」同様、従業員に対しても「エンゲージメント」を軸にした個人単位の体験をベースとした人事の仕組みが大事になる、と実感してのものです。それほど、企業1社が提供できる体験は尊いものであるし、副業の認可、リモートワークなどワークスタイルが変化する中で、War for Talent(と過去20年言われてきたが日本では目に見えた変化がなかった概念)が激化する、と感じています。

*最後の1年はAdobeとの統合プロジェクトにEmployee Experience(人事部)として携わりました。ここでは割愛しますが、ここでの学びも非常に大きかったです。

以上が私の経歴になります。ここまで詳細に書いてみたことがありませんでしたので、私自身、過去のDotsがコネクトしていく様が整理できて有難い機会でした。また、ここでは大きくは触れませんでしたが、Mercerで働いていた29歳の時に、日本米のリブランディング活動(非営利)である「おいしいおこめのおすそわけ」プロジェクトを立ち上げ、今年で12年目を迎えています。今ではこれまで働いてきたどの会社よりも最も長く属した会社になりました笑。

●Japan Cloudが提供できる成長環境


Japan Cloudには今年の1月より参画しています。その理由は、ここでしかできない、新しいタレントマネジメントに挑戦・貢献できる、と感じているからです。その妄想については次号で書いていきたいと思いますが、Japan Cloudの支援先企業は、

・世界で証明されたSaasを武器に、

・自身の過去のキャリア・人脈を基にして、 ・本社(ヘッドコーター)・Japan Cloudのプレイブックを存分に生かして、

・日本市場におけるスタートアップという実践を通じた、

・更なる自身の成長と日本の生産性向上に寄与できる、

・また、上記を行う複数の会社が(ファミリーとして)つながり、切磋琢磨できる

仕事環境だと考えています。日本にいる超優秀なタレントが集い、更に育ち、更なる挑戦を続ける「タレントプラットフォーム」が近い将来実現する。そんな妄想です。

ここまでお読みくださりありがとうございます。

次号もご期待頂ければ幸いです。


#HR #TalentManagement #人事労務・採用


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