第3回

Special Interview  | 福田 康隆 

“思う存分”力を発揮できる場所で挑戦する
- ジョイント・ベンチャーでの働きがい

福田 康隆

YASUTAKA FUKUDA

ジャパン・クラウド・コンピューティング パートナー

ジャパン・クラウド・コンサルティング 代表取締役社長

ジャパン・クラウド・コンピューティングのパートナーで、ジャパン・クラウド・コンサルティングの代表取締役でもある福田康隆氏。今回は、福田氏がマルケトの日本法人を立ち上げた経験から感じた‟ ジョイント・ベンチャーでの働きがい ”について訊いた。

ジョイント・ベンチャーだから

「社長」に挑戦してみようと思えた

 私がマルケトで「社長」という仕事に挑戦してみようと思った理由の一つは、ジョイント・ベンチャーという形での日本進出ということでした。
 
 多くの外資系ITの日本法人では、対外的には社長であっても、社内の組織上は“営業部門のみの管轄”というケースが少なくありません。その場合、マーケティング、アライアンス、人事、経理など各部門はそれぞれ本社、もしくはAPACの該当部門へのレポートラインになります。このようなサイロ型の組織では、立ち上げ時のまだ規模が小さい時であればあるほど、チームが一枚岩となることが困難になります。方針や優先順位が“日本市場”という軸ではなく、営業、マーケティングなど各部門単位での判断になってしまうからです。
 
 また、日本のメンバーで「日本市場でこうすべきだ」という判断の合意ができたとしても、本社側で合意を得なければならないステークホルダーが増えてしまうため、本社とのコミュニケーションには非常に多くの労力がかかってしまいます。実際に多くの外資系日本法人では「本当は顧客との関係づくりに時間を使いたいのに、社内調整ばかりに時間を使ってしまう…」と悩んでいる人の声をよく聞きます。

 これが本社へ直接のレポートならまだしも、APACの傘下となると、さらに本社へ声が届きづらくなるのです。APACといっても主要なエリアは、日本、オーストラリア、シンガポールを中心とした東南アジア各国であり、それぞれ市場の特性は全く異なるため、時差以外の共通点はほとんどありません。
 
 だからこそマルケトでは、CEO、CFO、CHROといった本社の主要な経営陣と取締役会に合意を得た上で、日本法人の代表取締役社長兼CEOとしての権限を明確にしてもらったのです。
これにより、新年度が始まる前に売上や利益など経営上目標とする数字を取締役会で合意した後は、それを達成するための投資や戦略を日本側に任せてもらうことができました。

 

外資系日本法人としての“イレギュラーな採用”

 権限を明確にしたからこそ挑戦できたことの一つに、採用があります。例えば、どの部門に何人採用するかという判断や、本社にはない役割の設置などです。実際にマルケトで行った“外資系としてはイレギュラー”な採用の事例をいくつか紹介します。
 
 まず一つ目の事例は、マーケティング採用の二人目に「PR/コミュニケーション専任者」を採用したことです。
多くの外資系において、PRは本社主導で行われており、日本での活動にそもそもの理解がないと感じられる会社も見受けられます。直接的なデマンドジェネレーションにつながらないマーケティング担当の採用が優先されてしまい、PRは「外部のエージェンシーにお願いして分担しながら進めればいい」となってしまいがちです。


 しかし、私は過去の経験から、新しく進出した知名度の低い外資系企業で、特に確立された製品カテゴリでなく啓蒙段階にある製品においては「PRという枠を超えたコミュニケーション全般を考える専任の人が必要だ」と確信していました。だから、マーケティング採用の二人目にPR/コミュニケーション専任者を採用したのですが、これは外資系日本法人では稀なケースではないかと思います。


 その後、実際にマルケトの成長を牽引した原動力の一つがPR/コミュニケーションでしたが、私は「これは他の企業でも絶対に当てはまるベストプラクティスだ」と考えています。この時、採用したPR担当の大槻祥江は現在、ジャパン・クラウド・コンサルティングで関連会社の支援にあたっています。
 
 二つ目の事例は、ポストセールスの採用を優先したことです。

 立上げ当初、本社からは「まず営業を増やして顧客獲得に集中すべきだ」と言われていました。しかし私は、最初の10社の導入がうまくいかないと「あの会社の製品は良くない」「マーケティングオートメーションは日本では成功しない」という市場の評価が固まってしまうと考え、営業の採用を最小限にして、導入コンサルタントやカスタマーサポート、プロダクトマネージャーなどのポストセールスの採用を優先的に行ったのです。


 マーケティングオートメーション市場に対する期待の高まりもあり、初期の引き合いで営業を増やせば受注が増えることは目に見えていました。それでもポストセールスの採用を優先した決断は正しかったと思っていますし、結果がそれを証明したと感じています。
 
 三つ目の事例は、セールスイネーブルメントの採用です。
 営業の採用ペースを上げていく過程で、営業だけをどんどん増やしていっても、育成やオンボーディングでの支援を手厚くしないと早晩行き詰まるだろうと私は感じていました。そこで、営業が10人にも満たない時期にセールスイネーブルメントの採用を行ったのです。


 一般的に、当時の営業部門の規模感でセールスイネーブルメントを採用する会社はないと思いますし、本社からも「まず営業を増やすべきではないか」と提案されました。しかし私は、その重要性を確信していたので、営業の採用枠を使って採用に踏み切りました。


 そのとき採用したセールスイネーブルメントが、現在、ジャパン・クラウド・コンサルティングで一緒に働いている千葉修司です。
 
 さらに組織が成長する過程で、採用に加えて“人事全般を見ることができる人”の必要性が出てきました。組織が大きくなると、それぞれの社員や部門間でいろいろな課題が出てくるものです。そんなときに何かを相談できる相手が自分の直属の上司のみで、その上は社長しかいないという構造だと、社員が相談しづらいことも出てきてしまいます。だから「自分を評価する立場ではなく、フラットな目で話を聞いてくれる存在が不可欠だ」と考えました。


 しかし、そのような人材をすぐに外から採用することは困難です。そこで、もともと人事部や人事コンサルティングの経験を持っていたセールスイネーブルメントの千葉に、兼務で人事を担当してもらうことにしたのです。
一般的な外資系の日本法人であれば、このような兼務は認められることはなかっただろうと思います。このように“本社にはない役割”を設置することができたのも、日本法人の代表取締役社長兼CEOとしての権限を明確にした結果のひとつです。

“単なる営業拠点”ではなく

“独立した会社”として経営を任せる

 マルケトでの経験を振り返ると「自分の考えたことを実行しやすい環境下で、初めての社長業を経験させてもらえたのだ」という事を改めて実感します。このような組織運営は、当時のマルケトの企業文化の形成にも大きく影響していると思いますし、それがGreat Place to Work Instituteの「働きがいのある会社」ランキングの1位選出につながったのだと思います。
 
 しかし、このような環境で社長になることは、自由と共に責任が伴うのも事実であり、プレッシャーが大きくかかります。また当然のことですが、社長が全てを自由に決められるわけではありません。


 ジャパン・クラウドが支援する日本法人については、本社の経営陣とジャパン・クラウドの双方で取締役会を構成し、代表取締役の経営を監督します。また、ガバナンスを維持しつつ、社長をサポートしていきます。私たちはこうした体制で、日本法人を“単なる営業拠点”ではなく“独立した会社”として経営を任せる環境を作ることを方針に活動を行っています。
 
 外資系というフィールドでのキャリアを考えている方にとって、ジャパン・クラウドが提供する環境は、思う存分力を発揮できる場所だと私は思っています。

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